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「経営人材が育つ」と、中途採用市場で評判のトリドールの次世代リーダー採用。新卒採用もスタート。

「経営人材が育つ」と、中途採用市場で評判のトリドールの次世代リーダー採用。新卒採用もスタート。

2025年売上5000億円に向け、事業拡大&成長の著しいトリドールホールディングス。「丸亀製麺」をはじめとした外食チェーンとして知られていますが、実はこの数年で「次世代リーダー」のキャリア採用を急速に推し進め、その実行部隊である経営企画本部に大手コンサルファームやPEファンド、監査法人、大手事業会社などから超優秀人材が続々とジョインしています。
そのトリドールがいよいよ乗り出した、「新卒 次世代リーダー」採用と、2018年夏に初めて実施された「2daysインターン」について、常務取締役 経営企画本部 本部長の小林寛之さんと経営企画本部 戦略企画部 部長の原田悠さんにお聞きします。

「戦略」「ファイナンス」「事業運営」の15人限定ワークショップに700人強がエントリー、東大生も120人。

まずは、初めて企画されたサマーインターンについて教えてください。


原田:6月中旬までのエントリーで書類選考をし、そこからグループディスカッション、個別面接を経て、15人が7月1-2日の2日間のインターンシップに参加できるというものでした。エントリーで700人強が応募され、複数回の選考を経て最終的に参加して頂いた15人の半分は東大の学生でした。戦略コンサルや投資銀行に引けを取らないレベルの学生です。
初めての開催でそれだけ優秀な学生が押し寄せたのは、なぜでしょうか。

原田:インターンシップのコンテンツの魅力、特に、事業経営の実際に即していたことでしょう。「戦略」「ファイナンス」「事業運営」の3つの観点から新規M&A提案を行うワークショップで、トリドール経営企画本部のこの分野のプロが2日間徹底的にメンタリングします。
フィードバックをくれるのはマッキンゼー、ゴールドマンサックス出身の企業家、産業再生機構など複数の投資ファンドで投資先企業を経営者として連続で成長させてきた当社子会社の社長、監査法人やPEファンド出身のな当社常務取締役などのゲスト陣。このプログラムを、7月第1週という、他社と比べても早期に発信したことで、コンサルファームや投資銀行を志望するような、意識の高い学生たちにフィットしたのだと思います。
そういう層をターゲットに、プログラムを企画されたわけですね。

原田:そのとおりです。
コンサルファームや投資銀行を志望する層が、応募者の約半分を占めてくれました。もう半分は、スタートアップからメガベンチャーまで含め、若くして裁量をもって活躍したい、ベンチャー志向層ですね。トリドールはまさにそうしたカルチャーですから、大歓迎です。

インターンの優勝チームは香港研修へ
現地法人CEOや、20代経営企画メンバーとの刺激ある接点

そうした学生にとっては、夏にどこのインターンシップに参加するか、それぞれどんな様子かは最大の関心事でしょう。その中で、御社のインターンシップに応募してきた学生は、トリドールも選択肢と考えていたのでしょうか。
小林:いえ、お客様として丸亀製麺はご存じでも、トリドールという会社名はご存じなかったでしょう。それでよいのです。トリドールの次世代リーダー採用は、この数年で中途採用市場では非常に注目され、効果を上げていますが、新卒では一期生が始まるところ。ですから、このインターンシップのコンテンツを面白いと思ってくれる、感度の高い学生に気づいてもらえればよかったのです。


2日間のプログラムの、その後はどうなっていますか。

原田:5人3チームでM&A提案を競い、優勝チームには香港への研修旅行に参加してもらいました。トリドールが100%子会社化している、現地シェア70%の雲南ヌードル会社があるので、現地の市場調査や店舗見学、香港人のCEOとのミーティングなどをしてもらいました。

実際、この会社の経営には、大手メーカーの経営企画からトリドールに転職した20代半ばの経営企画本部メンバーが担当して深くコミットしているのですが、この研修も彼がアレンジしました。もう一人、外資系コンサルファームから転職した、こちらも20代半ばで、子会社のアメリカ進出などを担当しているメンバーも同行しました。ですから、トリドールが実際グローバルで何をやっているのか、そのダイナミズムを肌で感じ、そこで働く意義や面白さも分かってもらえたと思います。

また、それ以外に3人ほどが長期インターンに参加しています。期限はありませんが、大学の夏休み中は毎日来ていた学生もいます。3年生で単位を取りきって来年また来たいと言っているので、柔軟に対応してあげたいですね。
小林:そのほかにも、せっかく優秀な学生が多く集まってくれましたので、また集まれるようなプログラムでコミュニティ化を検討しています。そうやって刺激し合って、新卒のタイミングではコンサルファームなどを選んでいっても、やはり事業会社で腕を振るいたいと思った時にトリドールを思い出してくれればよいですね。もちろん、新卒で入ってもらえるのが一番ですし、どの会社でもできないような経験と成長をさせられる自信があります。

事業会社での経営が目標なら、コンサルを挟む必要はない
トリドールなら促成で「経営人材」に鍛えあげられる

それはどのような経験なのでしょうか。コンサルファームとも違い、トリドールの経営企画に、新卒で入るメリットと言えそうです。

小林:一言で言えば、コンサルファームと事業会社の両方の経験が、一つの会社でできてしまうということです。一生コンサルファームにいたい人なら、新卒で行って、そのままい続ければよいでしょう。ただ、コンサル経験を積む目標が事業会社での経営なのであれば、最初からトリドールに来ればよい。キャリアをショートカットできます。

原田:私たちは「経営人材」を育てたいのですが、それには新卒からの純粋培養が最短コースなのです。それは、私自身がコンサルファームで育ってきたからこそ、分かること。たとえば、戦略ファームでは多様なケースを経験できますが、戦略コンサルは「戦略」しか扱わないので、経営とは距離があります。いくらプロジェクトを経験しても、事業の手触り感は得にくいもの。実際、中途採用で多くのメンバーが大手のコンサルファームから転職してきていますし、面接ではさらに多くの方と話をしていますが、みな一様にそう言います。
キャリアのショートカットとは、どういうことですか?

小林:一見回り道に見えても、急がば回れの最短コースで経営人材を目指せるということです。トリドールでは実務の中で、2段ほども背伸びさせてあげられます。20代でも香港子会社のプロ経営者と対等に渡り合って事業を成長させているから、自身の成長も目覚しい。一方、コンサルファームではクライアントへのサービスである以上、1段背伸びまでが限界。事業会社でも、日本の学生が志向するような大企業では、2段背伸びまではさせられないでしょう。
トリドールはすでに大企業だとみる人もいます。東証一部上場で、パートも含めて1万6000人以上です。

原田:管理部門は200人くらいですし、経営企画はまだ20名弱です。それで海外をはじめ、買収による事業取得やその後のPMIを行っています。それにトリドールが買収する会社は数億円から数十億円規模と、ベンチャーのサイズ感。Boat Noodle(ボートヌードル)の社長はマレーシア人起業家ですし、Pokeworks(ポケワークス)は中国系アメリカ人のチームで創業、オランダで創業したWOK TO WALK(ウォック・トゥー・ウォーク)はイスラエル人などと、日本や世界のアントレプレナーと一緒に仕事することで、ベンチャー企業が抱える悩みやそれをどう打破していくかを、同時に体験しているわけです。この「本気感」はコンサルファームや投資銀行では得られないもので、だからそうしたところからトリドールへみな、キャリアチェンジしてくるんですね。

小林:トリドールではホールディングス全体の経営視点に加えて、ホールディングスの中にある、そうしたベンチャー企業の展開をそれぞれの環境において図っています。外食に限らず、化粧品のSONOKOやヘアカラー専門店のfufu、TDインベストメントという投資会社もありますので、多様な業態やフェイズの経営に、多面的に携わっていきます。こうした事業現場を若手でも任されるのが、トリドールならでは。ベンチャー単体でできる事業の規模感とは違い、安定した売上基盤があって、2025年に世界6000店舗、売上5000億円の目標を掲げているから、今がチャンスなのです。

クライアントに見せるためのドキュメンテーションは、経営の現場では非効率
スピード感ある意思決定こそ、急速な事業展開を成功させられる

事業を直接ハンドリングしていけるのは面白そうですが、スキルが必要です。通常はそれらを得るためにまず、コンサルファームや投資銀行で修行という発想ではないでしょうか。

原田:実体験から言いますが、コンサルファームで得られるスキルは突き詰めれば、「ロジカルシンキング」「クリティカルシンキング」「合意形成」の3つです。

小林:PEファンド出身の私から見ても「ロジカルシンキング」は共通で、あとは「数値分析」。あとは広義の合意形成ですが、交渉や巻き込み力も含めての「コミュニケーションスキル」ですね。事業会社でも、経営企画に求められるのは、こうした3つのスキルです。
学生がマッキンゼーやBCGに期待しているのは、それらが身に付く研修や仕事ではないでしょうか。それがトリドールで身に付きますか。
原田:身に付きます、しかも効率的に。たとえば、コンサルファームのドキュメンテーションスキルというのは、経営者と最短の時間で合意形成するための方法論ですが、トリドールではむしろ社内の意思決定のスピード感に合わせ、本質的に意味ある形で進めています。

粟田社長へのプレゼン資料はA4判1~2枚にそぎ落としてまとめるのが普通で、クライアントのために1ヵ月かけて100枚もの資料を整えるような手間ひまは不要。その代わり、高頻度にディスカッションする。このように本質的なことに専念できるから、効率的に成長できるわけです。

小林:買収した会社との第1日目も重要です。現地の社長や従業員を巻き込んでいける内容と、トリドールと一緒に今から改革していく機運を盛り上げられるクオリティの資料が示せねばなりません。そうした実践の場で徹底して仕込まれる、それが経営人材の「トリドール流促成栽培」です。
トリドールはオーナー社長による経営ですし、グループ子会社でも創業経営者などと渡り合うとすると、オーナーシップが強すぎることはないですか。
小林:そこはロジカルに進められています。市場調査や分析もしっかり行いますし、投資に向けての事業計画策定も緻密です。

原田:創業経営者は、実際問題として常に真剣勝負なもの。成長を続けるにはその姿勢が不可欠ですし、現実に酸いも甘いも経験しているので、耳ざわりが良いだけの内容では通用しません。そうした会社への経営支援という意味では、トリドールの経営企画もコンサルファーム同様のパフォーマンスが必要ですし、むしろスピード感と実現力が問われます。

コンサルファームでついた癖の矯正には時間がかかる!
一千億円ビジネス経営者育成のために、必要十分なパッケージがここにある

実際、どのように新卒から経営人材を育成していこうとお考えですか?

小林:今、具体的なカリキュラムを準備中です。財務諸表の分析スキルを得られるよう経理部門や、採用や育成、人材配置を理解するために人事部門での経験も考えています。いわゆる大企業のジョブローテーションとは違って、経営に必要だからです。経営感覚を得られるような外部会社での経験、エクスターンも検討したいですね。経営人材としては7年くらいでの育成を見据えていますが、早くから責任あるポジションを任せます。その枠を少しずつ大きくしていけば、大きな意思決定が下せるようになりますから。

原田:よくベンチャー企業で、1年目から子会社の社長を任せたりしますが、小さなビジネスを仕切るだけで満足していてはダメ。トリドールの考える経営人材は、最終的には数百億円、一千億円のビジネスをマネジメントするレベルです。経営は売上の規模が一桁変わると論点も大きく変わるものなので、新卒からそのスケール感を想定して育成することが肝心でしょう。
そうした経営人材を、中途採用からではなく、新卒から育てようというのはなぜですか?

小林:2025年に売上5000億円の達成に必要だからです。資本の力で会社を手に入れても、それを運営するのは「人」ですし、新たに開発したブランドも育てていくのは「人」。優秀な人が社内で育っていかねば会社は大きくならず、むしろ優秀な人がいれば自ずと会社は成長するものです。そのリソースとしての「人」を新卒で採用して、最短ルートで経営者を目指してもらうのは、人材育成においても一番効率的なのです。

原田:コンサルファームを経由していると、矯正に時間がかかるんです(笑)。コンサルタントはプロジェクトオーナー1人だけを見ていればよいのですが、事業会社では目の前にいる人の、奥にいる100人を意識できなければなりません。その感覚がないと、コンサルファームでいくら優秀でも、事業会社での経営には向かないのです。
コンサルファームでの経験、イコール経営スキルではないのですね。

原田:コンサルファームで得られるもののうち、経営人材として意味のあるものは思いっきりトリドールの促成栽培セットに詰め込んでいますし、無駄なものはきちんと省いてあります。中途採用では一芸に秀でたプロフェッショナルを求め、それらを持ち寄って補い合って仕事しているわけです。それを1人の人に詰め込めば、相当なレベルの経営人材に近づける。サラブレッドのように、理想的に育てていけます。

小林:素直さや貪欲さなど、そうなる素養のある学生とインターンシップで多く出会えました。「戦略」「ファイナンス」「事業運営」というキーワードに反応してくれたわけで、その人たちの成長意欲に応える準備がトリドールには十分にできています。今でなくても、やっぱりコンサルファームを経験してから、というのでもかまいません。ただし、今回が新卒次世代リーダーの一期生ですから、厚遇はもちろん、完全オーダーメイドで育成していきます。何年か待つのはもったいないですよ。

外食産業は、デジタルによる次の進化の現場
ニセモノではない「グローバル」もここにある

経営人材として、外食産業での経験は、どの業界でも通用するものでしょうか。

原田:あらゆるビジネスが変革の時を迎えていますが、外食産業でも、従来どおりの考え方では、成長させていくのはもう難しい時代です。トリドールも外食をもっと広く、ライフスタイル事業と捉えています。経営とは、新しい価値を見つけ、育成して世に問うもの。外食業でも製造業でもそれは同じで、トリドールで育成した経営者が将来はプロ経営者としてIT企業を託されることもあると考えています。

小林:製造・流通・販売のサプライチェーンを全て自社でもっているのが、外食業であるトリドールの強みです。ユニクロと同じ、究極の“SPA” ですね。世の中のビジネスモデルのベースは全て外食業で学べます。
デジタル、ITの要素はどうでしょうか、外食はアナログな業界ではないですか。

原田:学生で今、デジタルと言っていては周回遅れ。着目すべきトレンドは、アナログ回帰です。住宅や大学がドーナツ化現象から都心に戻ったように、揺り戻しは常にあるもの。ビジネスではボトルネックの移動に着眼すべきで、かつては情報にあったボトルネックをデジタル化で改善し、効率化してきたのがこの10年です。次のボトルネックは、アナログな現場にイノベーションを起こすことで、コンビニはその代表例でしょう。アマゾンや楽天が物流や実店舗に触手を伸ばしているのも同じ理由です。
そして、次のデジタルの進化が起きるのは、もっともアナログな現場ですから、AI技術の導入先として小売が“アツい“わけです。であれば、そこでビジネスをやっていたほうが、次のデジタルの潮流に乗りやすい。実際、トリドールでもそうした技術を採用する側として、積極的に動いています。その意味で、外食は今、面白いのです。

小林:また、トリドールはCVC(コーポレートベンチャーキャピタル)でデジタル企業にも数々投資しています。現時点でもカーシェアリングやクラウドファンディング、モバイルオーダーアプリなどの会社に出資していますから、テック系に興味があれば、CVCを使ってもらってかまいません。こうした投資を行っているのも、外食の現場にデジタル技術が必要だからです。結局ITは、リアルをより良くするために開発されるものなので、リアルにアウトプットされます。だから、今学生の人は、アナログに注目すべきなのです。
もう一つ、学生が重視するものに、「グローバル」という軸もあります。

原田:それでうっかり外資系に行ってしまいますよね(笑)。しかし、外資系の日本支社では、英語を使う環境ではあってもグローバルには働けません。ビジネスの意思決定機能は本国ですし、社内に外国人はたくさんいても、日本人の社員が日本から出て働く機会はそう多くないもの。中途採用を受けに来る、外資系勤務の人はみな、そう嘆いています。トリドールでは、事業会社として海外に出て行くのに加え、外食という最小ビジネスユニットの小さな事業ゆえ、機動的に進出、展開できます。

小林:経営企画でも最近は、英語に次ぐ第二外国語のニーズが出てきていますね。北京語人材も2人います。近い将来、グローバルの新卒採用もあるでしょう。その競争にも耐え得る、経営志向の意欲ある学生の方と、一人でも多く出会いたいですね。サマーインターンは毎年増強していきますし、コミュニティにもしていくので、ぜひ注目してください。

トリドールで働くことにご興味のある方はこちらからご応募ください。

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