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海外事業本部 FC開拓部 部長<br>菅 聡

海外事業本部 FC開拓部 部長
菅 聡

「トリドールは焼鳥屋でもうどん屋でもありません。そういう意味では、いろいろなところで、いろいろな勝負ができるのです。」


大学卒業後、会計系コンサルティングファームへ就職。大手通信会社のコールセンター(当時国内最大級)立ち上げプロジェクトなどに従事。
その後、主に海外の教育コンテンツを中小企業経営者に届けるセミナー会社に取締役として創業から参画、ゼロから業界をリードする存在にまで成長させる。
10年以上のベンチャー経営と海外渉外の経験を活かし、経営企画室海外担当として2016年トリドールに入社。

これまでの経歴とトリドールに入社した経緯を教えてください。

コンサルティングファームからキャリアをスタートしまして、その後は知人と教育系ベンチャーを創業し、11年間経営に携わってきました。トリドールに入社したポイントは二つありました。

一つ目は、「海外展開の可能性」です。
私は父の仕事の関係で、ニューヨークで生まれ、10年ほどアメリカにいました。そういう背景もあり、常に海外で勝負できる仕事がしたいと思っていました。そのなかでも、教育、医療、食という、人間にとって根源的なものを事業にすることに強い関心があったことから、「食×海外」という切り口でトリドールに惹かれたのです。

現在、国内の店舗数は約800店舗、海外は約200店舗ですが、「2025年までに世界で6000店舗にする」という目標を掲げています。その内訳は、日本が2000店舗、海外が4000店舗です。海外は20倍にしなければいけません。これはやりがいがある、と思って入社を決めました。

ASEANはもちろんですが、欧米には非常に大きな外食マーケットがありつつも、今は全くといっていいほど入っていないのです。そう考えると、これからの拡大の可能性は非常に大きいと感じました。

二つ目は、「活躍の余地」です。
これだけの事業のポテンシャルに対して、経営企画・事業企画人材は十分ではありません。私が入社して大いに活躍できる余地を感じました。面接時に陣容を聞いて、「ここに身を置けばかなり守備範囲が広そうだぞ」と感じました。前職も創業から携わっていましたので、守備範囲は非常に広かったのです。ですから、広範囲に携われそうなところに惹かれました。

200店舗を4000店舗にするというのは、白地の地図をどんどん塗っていくような感じですよね。

本当にそうですよ。入社以来、粟田社長と世界地図を作りながら、どこへどう展開していこうかといって進めてきました。当初は私1人だった海外担当も2年半で4人のチームになっています。2017年に新たに進出したのは丸亀製麺でいえばアメリカ本土とフィリピンで、今ではそれぞれ3店舗、4店舗となっています。また、グループのBoat Noodleをミャンマーではそれのブランドも、合併会社を作って準備中です。さらに新しい地域の開拓は積極的に行っていて、世界地図のまだ真っ白な部分を徐々に埋めていくための種まきも、いくつかの国で進めているところです。

海外進出という業務のプロセスを教えてください。どの国に、どの業態で攻めていくかなど、どのようにして決めていくのですか。

もちろんマーケット分析から始まるのですが、ネットで入手できるような定量的なデータは国単位のものが多いので、その都市の経済や人々の所得の現状などは直接現地に飛び込んでいって調べます。たとえば、ミャンマーの1人あたりGDP1500ドル未満ですから、それだけを見ると進出はNGという判断になりますが、中心都市のヤンゴンに行けば、人々が1000円、2000円を外食にかけているのが見て取れます。

もう一つ大事なのが、現地でうどんが通用するのかです。そもそも知られているか、似たような食材があるか。あれば、それはいくらで売られ、流行っているのか。現地を食べ歩いてそれらの状況で進出の可否を判断し、商品開発のリサーチを進めます。そして、うどんである丸亀製麺でもタイ料理であるBoat Noodleでも、価格帯や食文化にあわせたローカライゼーションを、現地の人と議論しながら決めていくという流れです。

現地の人、というのは運営主体となる方たちですね。経営企画はどこまで関わって、どこで現地でベトンタッチするのですか。

直営や合弁会社、フランチャイズによって若干違いはありますが、契約を経て、いつまでに何店舗でどの程度の収益目標といった大枠の経営計画を詰めながら、並行して店舗候補地を検討します。最終的な承認権は日本サイドにありますが、集客できる土地かは現地の感覚を尊重する部分が大きく、こちらの考えを押し付けてはなりません。
その後、店舗デザインについては1号店から数店舗は日本側の方針に沿ってもらうので、日本のデザイナーと現地のデザイナーをつないで進めてもらいます。開店に向けた現地スタッフとマネジャーのトレーニングは日本で行うので、日本側の営業や教育研修チームに委託します。このように、契約成立後は他と連携する橋渡し役が多くなりますね。 このプロセスでは、「現地を尊重する」のがとても重要なポイントなんです。日本のやり方で日本の商品を単に持ち込むのでは受け入れられず、ビジネスとしてうまく行かないでしょう。現地の人や文化をリスペクトしてコミュニケーションし、持っていくブランドや商品、プロモーション方法については柔軟に考えることが大切。自分のスタンダードが相手のスタンダードではない、というのを常に肝に銘じておくべきです。

アメリカで生まれ育ってきた菅さんから見て、トリドールが欧米で勝てるポテンシャルをどう感じますか。アジア圏であれば、「麺・箸」というイメージが湧くのですが。

麺だけで勝負する必要はないと考えています。これまでは確かに、うどんがメインであり、最近M&AをしたBoat NoodleやWok to Walkなども麺ですが、今後の展開において麺に限定する考えはありません。

会社としてこだわっている、「手作り、出来たて」、というコンセプトは大切にしつつも、私たちが掲げている2025年6000店舗、世界の外食でトップ10に向けて、あらゆる可能性を検討する姿勢があります。 そのためにも、既存事業をそのまま持ち込むだけでなく、それが通用する国、地域なのかの見極めが重要ですね。今後も必要に応じて、その地域で受け入れられている業態をM&Aしたり、出資によってグループ化したりといったやり方を実行していきます。

海外で勝負するにあたって、トリドールが持っている強みは何だと思いますか。

トリドールはわりと器用な会社だなと感じていまして(笑)。多くの事業体を持っており、コンセプトを作れる強さがあります。

その国に攻めていくにあたって、麺業態で攻めていけないところでも、ドリンクでいくか、ハンバーガーでいくか、日本の居酒屋でいくかといったように、いろいろなコンセプトをつくって、適応、順応できるケイパビリティを持った会社だと思っています。

トリドールは焼鳥屋でもうどん屋でもありません。そういう意味では、いろいろなところで、いろいろな勝負ができるのです。それに、店の見せ方や、お客様を魅了する点においては、非常に長けていると思います。「すべて目の前で見せる」という店舗設計をはじめエンターテインメント性や安心感は海外でも十分に通用する強みだと思っています

菅さんから見て、どういう人がトリドールにフィットすると思いますか。

攻める姿勢、拡大志向、全てにおいて楽しめる人がいいのではないでしょうか。海外事業をやっていると、大変なことももちろんあります。それを面白く転換しながら考えられる人は、とてもいいと思います。これだけ国をまたいでやっていると、いろいろなタイプの人がいますから、想定外の連続です。それに対して、「来たな(笑)」という感じで、成功に向けて切り替えていける人なら、毎日がきっと面白いですよ。

とにかく食わず嫌いにならないことが大切で、どんな国でも実際に行ってみると、全く見え方が違います。たとえば、中東に行ってみると、漫画「ドラえもん」で描かれるような未来都市で異次元のように感じたりもしますし、一方で、交通インフラも未成熟で未だにバイクとバスばかりの地域もあります。そういう文化の違いは、この仕事世界を飛び回っていると実感するところ。ですから、行かず嫌い、食わず嫌いでないことは大切ですね。あとは、海外をやるなら、「お腹が強いこと」ですかね(笑)。いろんなものを食べますから。

菅さんはかなりタフですよね(笑)。最後にメッセージをお願いします。

自分でもっと責任感を持って事業をやっていきたいという情熱と野心を持つ人は、世の中にたくさんいると思います。「拡大できる規模感があり、自分で率先して形にしていけるという環境」は、とても面白いと思います。

それに、まだまだこれからの会社です。海外で200店舗しかないところを、4000店舗にしていかないといけないわけですから。ぜひ一緒に20倍にしていきましょう。とても楽しんでやっていける、まさにスタートのタイミングにあると思います(学びと成長に対する意欲と素直さが力になります)。目標実現が見えたタイミングで入社しても刺激は少ないはず。今、スタート地点からやりませんか?関わるタイミングとして今が最高だと思います!

トリドールで働くことにご興味のある方はこちらからご応募ください。

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